企業経営改善

第18回建設業経営者研修のご案内

若年者の確保・人材育成をテーマに「第18回建設業経営者研修」を開催

(一財)建設業振興基金 構造改善センター

 当基金は2月10日に東京都中央区の浜離宮建設プラザにおいて、建設業経営者、後継者、経営幹部を対象とする「建設業経営者研修」を開催しました。全国各地から例年を大きく上回る60名にご参加いただき、18回目となる今回は、「若い力が会社を変える、活力ある組織と経営のあり方を探る」と題し、建設産業において喫緊の重要課題である若年者の確保・人材育成をテーマに講演とパネルディスカッションを行いました。

 

太田氏

講義:「組織を変える人材活用戦略」
講師:太田 肇 氏

 公務員、滋賀大学教授などを経て現職。専門は「組織論」。個人のモチベーションの視点から組織づくりや社会について論究。「日本表彰研究所」所長。

≪TV出演≫
「クローズアップ現代」「めざましテレビ」等
≪主な著書≫
『子どもが伸びる ほめる子育て』ちくま新書(2013.11)
『組織を強くする人材活用戦略』日経文庫(2013.9)
『表彰制度-会社を変える最強のモチベーション戦略-』東洋経済新報社(2013.7)
『承認欲求』東洋経済新報社(2013.7)
『公務員革命-彼らの<やる気>が地域社会を変える-』ちくま新書(2011.10)

 

 皆様こんにちは。ご紹介いただきました太田でございます。わたしの専門は「組織論」、あるいは「人事管理論」、とくにモチベーション、社員のやる気を上げることを研究しております。いまいろいろなところで話をさせていただきますが、このモチベーションの需要が上がっています。ダントツのようです。
 それだけ、いろいろな組織で「やる気を引き出す」ということが重要になってきています。また、このモチベーションは当然、離職対策とも関係しています。少し景気が良くなると、さらに離職が高まることが懸念されています。
 先日も、ある公立の病院で就職して半年後の看護師さんに対して講演をすることになったのですが、会場を見ますと1/3くらい空席があるのです。もう辞められているのです。公務員でも20台の同期生が半分辞めているそうです。「公務員は辞めない」と思われていただけに、これも驚きます。それだけ若い人の離職が問題になってきているのだと思います。そして、離職の裏側にあるのは「働きがい」、つまりモチベーションです。

○なぜ今、モチベーションが注目されるのか

 なぜ、いまモチベーションが注目されるようになったかといいますと、広い意味でIT革命、ソフト化の影響が90年代の後半から出ており、今世紀になって一層の拍車がかかっているのです。つまり、人の仕事にコンピューターが大きく関わってきた。その影響がじわじわと出てきている。ですから求められる能力が大きく変化して、受験で身に付けられるような能力はノートパソコンがあれば解決できる。コンピューターの人に代わる能力について、研究者があと6〜7年経てば、コンピューターが東京大学の入試をパスすると言っている。つまりコンピューターにとってかわる能力を身につけても意味がないことになります。
 つまり、コンピューターにとって代わられない創造性や閃き、革新性、空気が読めるかなど、人間特有のつかみどころのない能力が重要となってくる。そしてこれらの能力は学歴にほとんど関係がないのです。
 大学で決まったことを教えられると頭が固くなっていく、むしろ高卒で頭を徹底的に使った方が「地頭」を鍛えられるという考え方もできると思います。このような能力は強制や命令では引き出すことが出来ないということです。自発的なモチベーションがなければ成果も上がらないという時代に入ってきているのです。
 つかみ所のない能力なので、評価や管理もできないと言うことです。これまでのモチベーションは「遅くまで働いている」「がんばっている」などの〝量〟でした。しかし、大事なのは〝質〟なのですが、〝質〟は外からいくら観ても、モチベーションがどのくらい発揮されているかは分からない。一生懸命やっているように見えて何も考えていない場合や、ボ〜ッとしているように見えてもいろいろ考えている場合がある。こうなってくると、出て来たアイデアを評価、管理しなければならないのです。こういった時代になっていくと私は思います。

○勤勉な日本人のモチベーションは高い?

 また、やる気を引き出すものは、これまでは給料や役職でしたが、ご存知のようにどちらも資源が少なくなってきています。そのような中で「どのようにやる気を引き出すか」となると、従来の延長線上では難しくなってきます。これまで日本人は勤勉で意欲があると言われてきましたが、最近発表される様々な調査結果からみると、日本人のモチベーションは世界的に見ても低い傾向にあるというより、一番低いレベルにあるということが分かってきています。あるコンサルタント会社が行った調査結果から「非常に意欲的である」という人は日本人の2%です。アメリカで21%、フランスで9%、イギリスで12%。逆に「意欲的でない」という人は42%でインドに次いで多いと言われています。このように、日本人の前向きなモチベーションは決して高くはない。頑張ってはいるけれども、あまり質の高いモチベーションではないというのが私の受け止め方です。

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○やる気を妨げる4つの要因とその解決策 ①労働時間

 そこで、モチベーションをどのように引き出すかというと、本来どんなに意欲的な人でも、仕事に専念できないことがあるとモチベーションは発揮されません。そこでまず、やる気を妨げているものを取払い、前向きなモチベーションを引き出す二段構えが必要になります。車で例えると、サイドブレーキを外してからアクセルを踏むのと同じです。
 では、何がやる気を妨げているか、アンケートを行いました。すると大きな問題が4つあることに気が付きました。
1つ目は「残業」の問題です。長時間の労働、休暇が取りにくい環境が原因です。そして2つ目の要因として「過剰な管理」。とくに日本では組織や人事の特性上、過剰な管理が生じます。その原因として管理職が多い。管理職は部下、つまり人を管理したがることに問題があると思います。よく日本の強みは「分厚いミドル」と言います。ミドルが日本の組織を支えていると言われていますが、私は若干疑問があります。3つ目に評価と、それに伴う処遇の問題です。4つ目に人間関係です。この4つについて順番に説明していきます。
 まず、労働時間の問題。この問題の特徴の一つは、問題が表に出にくいということです。中小企業の経営者の方が「うちの社員は仕事が好きで、早く帰れと言っても帰らないんだ」と言われます。実際に社員の方々は早く帰りたいのだけど評価に響くなどと言われます。「給料を上げてくれ」というのは頑張っている証拠であり言いやすいですが、ところが「早く帰りたい、休暇を取りやすくして欲しい」と言うと、それだけで意欲が無いように見えてしまう。
 残業の場合はある一定の時間を超えると、離職者は増加するという調査結果が出ています。また、いつ終わるか分からない仕事を「ゴールの無いマラソンだ」と私は言っています。つまり、ゴールのないマラソンを全力で走れと言っているようなものなのです。そのような職場で「新しいことに挑戦しろ」「新しいアイデアを考えろ」と言っても、ますます自分の首が絞まることになり、〝最低限のことしかしない〟という現象になってしまう。また、あるデータ入力の会社で調査したところ、午後8時を過ぎるとミスが急増するというデータがあります。
 そこで、労働時間、とくに残業を減らし休暇するためには何が必要かを考えてみます。私は、基本は個人の分担、責任を明確にすることと、成果で見るということだと思います。中国や韓国では、女性の管理者は珍しくありません。残業もありません。なぜ残業がないのか、それは個人の仕事の分担がはっきりしているからです。それには3つの理由があります。1つは「会議の時間が少ない」ということ、2つ目は「自分の時間で終われるように仕事が進められる」ということ、3つ目は分担された自分の仕事をしていれば、しっかりと評価もされ「パフォーマンスの残業が減る」ということです。この3つのプロセスが働いていると考えました。
 それから、フランスやドイツではほとんど残業をしないのです。彼らは仕事が好きではないので、大事な仕事しかしないのです。つまり「仕事の優先順位」を日本より上手に付けている。また、日本では完璧を目指します。
 これから、日本では労働力も限られてくる。そうなると、仕事の優先順位付けが重要なテーマになってくると思います。
 残業を減らそうと思うと、まわりを観察し効率化を図れる。単純な仕事だとマニュアル化することで仕事を進められるのではないか。とくに若い人は、友達との約束などもあります。いつ終わるか分からない仕事は、大きなシコリとして気持ちの中に残ります。「今日は7時まで」、「明日は8時まで」とタイムリミットを決めてあげると良いと受け止め方が変わってくると思います。

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○モチベーション向上を妨げる4つの要因とその解決策 ②人事評価

 次に評価の問題ですが、いま企業がおこなう人事評価の制度を見ていますと「正しく評価をしなければならない」ということで、評価が5段階、7段階、10段階と細かくなっています。細かい評価をすることと、正しい評価をすることが同じではありません。とくに日本のように皆で仕事をする、個人の分担がされていない職場で、どうやって5段階、10段階の評価をするのだろうか。評価をされる側はずっと覚えています。「なぜ私はCで、同僚はBなのか」。当然こういったことが不満になります。能力開発に繋ぐ評価は別として、職に反映させる場合、私は3段階位が妥当だと思います。ちなみに、アメリカ、ヨーロッパでも、3段階、4段階が多いです。
 細かく評価しなくても、一人ひとりの仕事の分担がはっきりしている。あるいは仕事振りが組織の内や外に見えるようにすれば、自ずと評価、評判が決まってきます。それを推認する形で評価をしていけば納得度は高くなるはずです。過剰な管理をされると「やらされ感」、つまり質の高くないモチベーションとなり、この受け身のモチベーションは社員の自立を妨げます。

○モチベーション向上を妨げる4つの要因とその解決策 ③管理

 それから3つ目に管理が強まってきた背景には、コンプライアンスが厳しくなってきたことにあります。様々な不祥事があるたびにコンプライアンスが強化されていく。「行き過ぎたコンプライアンス」と最近は言われるようになりました。
 コンプライアンスも効率的に克服していく仕組みづくりを徹底していく時期にあるのだと思います。過剰に管理されると不祥事を減らすどころか、逆効果になる可能性もあります。心理学の実験では自尊心と違反感に負の相関があると言われます。あまり細かく管理されると自尊心が低下します。そうすると返って違反が増えることになります。つまり違反を一番厳しく監視しているのは自分自身のプライドになりますから、場合によって違反や不祥事をおこすことになります。
 また、過剰な管理は判断力や責任が低下しますから、これも違反や不祥事に繋がります。さらに意識が内向きになります。最近の役所や企業の不祥事を見ていると、規律が緩んでいるというよりも、むしろ管理が強化されすぎて社員が内側を向いている。上司の顔色ばかりを伺い、これによって引き起こされるものが多いと思えます。
 そこで、管理をどのように改めていくか、いまの組織を見ていると、マネージャーまでの権限委譲は進められていますけども、現場で仕事をする人に対する権限委譲は遅れていると思います。これは個人の仕事や責任がはっきりしていないことと関係します。それから成果の見方ですが、私は川上、川下という言葉を使いますが、「川下」というのはその人の期待される役割や成果を上げているかをチェックするのを川下と呼んでいます。また、そこから離れて管理することを「川上」と呼びます。日本では川上で管理することが多いと思いますが、大切なのは川下で、成果や役割を見るようにすることによって、川上の自由度は高まってくる。「やり方は任せる」といった管理をすると工夫をして育っていくメリットはあります。それから「仕事の見える化」です。日本と世界の国々で違うのは、日本では「まかせる!」と言いながら、「なぜ相談しなかった」と言われる。ところが欧米の場合には、必ず守ることだけだと、本人がより良い仕事、より良いサービスをしようとする。この2つの間に線引きをしようとすることに気が付きました。日本に来ている外資系の企業では、こういったことを徹底しています。それからもう一つは、個人でする仕事とチームでする仕事、ここにも線引きをした方がいいと思います。そうすれば自然と協力するようになる。自分で責任を持つべきことが分かる。この線引きが大事なポイントになってくると思います。
 もう一つ、日本では管理職の管理は「人の管理」と結びつけがちですが、本来は「仕事の管理」のはずなのです。人の管理はそのための手段にすぎない。これが逆転すると、部下にとっては過剰に働きにくく、ストレスが溜まる状況になる。とくに管理職が多い日本は、部下にとって働きにくいのです。ですから仕事の管理、それをどのように発展させるかということについて、組織の代表として、あるいは経営層の一員として、管理職に納得してもらう必要があると思います。

○モチベーション向上を妨げる4つの要因とその解決策 ④人間関係

 4つめに「人間関係の問題」。この問題はアンケートを見ると、どこの職場でも、やる気を失う原因としてトップになっています。リクルートの関連会社が数年前に実施した離職・転職した人たちに対して行ったアンケートで、『離職先に告げた理由』は「成長できない」や「能力を発揮できない」など建前を述べています。『本当の理由』と実際の本音は「人間関係」がダントツなのです。それだけ労働時間と同じように人間関係は表にでにくいという特徴があります。
 若い人の離職の原因は、私は2つあると思います。1つは「残業や休暇が取れない」、もう1つは「人間関係」。この2つきにつきます。この2つを改善すれば若い人の離職は大幅に減るとおもいます。
 人間関係の調査をして分析してみると、3つのタイプに分かれます。1つ目は上司との人間関係、2つ目にコミュニケーションの不足。とくに最近では採用が減っているので、若い人同士で相談ができない。先輩がいない。これがコミュニケーションを不足させている一因だと思います。一方で、日本では「仲良しグループ」ができ、数人の仲良しグループが固まって内向きの集団になり、これがかえって逆効果になってしまうことが分かっています。仲良くしているので問題ないように思えますが、聞いてみると気詰まりが多い。「いつも一緒に食事にいかないとダメだ」とか「違うことを言うといけない」など結構気を使って疲れています。やはり人間関係に濃いところと薄いところがあることが健全ではないと思います。
 ではどうすれば良いか。この小さな集団を超える大きな人間関係が生まれると、必然的に人間関係のバランスも取れてきます。ひとつ例を紹介しますと、先日小さい会社の社長が相談に来られて、その会社では先輩が後輩をイジメるというのです。いくら注意してもなおらないと。私は、その先輩が「内側ばかり向いているからではないですか?」と言いました。その社長は、外で仕事がある時に年配の社員を連れて、社長の変わりにプレゼンをさせたそうなのです。そうするとプレゼンが上手で、お客さんの評判が大変良くなった。女性の社員だったのですが。彼女は、ますます調子に乗って外でプレゼンをするのが楽しくなった。そうすると自然に後輩をイジメることもなくなったそうです。
 もうひとつ紹介しますと、ある生協の店舗では人間関係が最悪で、売上も全店舗の中で一番悪かったそうです。そこにやって来た新しい店長は、女性のパートの方にある2つのことを約束させました。ひとつは「言いたいことは陰口ではなく、みんなの前で言うこと」。もうひとつは「お昼ご飯をみんなで食べましょう」。この2つを守らせただけで人間関係は劇的に改善して、売上は全店舗の中でトップになったそうです。いかに小集団、内向きの仲良しグループが足を引っ張っているかが伺えます。
 2番目に「内向きになる」のは外を向かない証拠ですから、外の目、外の空気に触れる機会を増やすということです。あるJAの組織では、全職員に全組合員の家庭を回るようにさせているそうです。そうすると組合員から一人ひとりが見られ、職員は組合員の方を向いて仕事をするようになりました。これは会社でも同様だということです。やはりお客さんに顔を覚えてもらう。そのためにお客さん回りを積極的にさせるということは、必然と外に目を向けるきっかけになるのではないかと思います。また、異質なメンバーを入れた方が、最初は多少ぎくしゃくしても、長期的には風通しが良くなって組織の活性化には繋がるということも聞いています。

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○前向きなモチベーションを引き出す「承認」

 それでは、足を引っ張っている要因を取り除いて、前向きなモチベーション、やる気を引き出すにはどうしたら良いか考えてみます。アンケートをとりました。「どんな時に一番やる気が出たか」と聞いてみると、ほぼ半数の人が「周りから認められた」と挙げています。心理学では承認欲求と言われています。やはり人間は周りから認められたいという気持ちがあることをつくづく感じます。「お客さんに感謝された」とか「上司に信頼され仕事を任せられた」とか「役職に就いて周りからの見る目が分かった」などが挙げられます。つまり、人間は周りから認められるとやる気、モチベーションに繋がるということです。とくに日本人の場合には、周りからの評価・名誉を重んじます。
 私は20年以上前から「承認」に標準を合わせながら、組織と人事を考えてきました。会社の中であったら「出世欲」「意地」「面子」という形に、上手くいかないと「嫉妬」などとして表れることがあります。これは〝認められたい〟欲求からくるものです。最近では「褒めて育てろ」「褒めてやる気を引き出せ」と良く言われます。ところが本当に褒めたら効果があるのか。認められるとやる気が出るのだろうか。これを裏付けた研究は、海外でも日本でもほとんどありませんでした。そこで、5年程前から、実際に褒めてもらって、あるいは認めてもらって、どれだけモチベーションが上がるか、あるいは成果が上がるかを研究しました。すると、いろいろな効果があることがわかりました。
 ある企業数社で、一定の期間をおいて「褒められた人」と「そうでない人」を調査しましたところ、明らかに「褒められた人」の方が、自己効力感(自分の能力に対する自信、つまりやれば出来るという自信)や、内発的モチベーション(内側から湧き出るようなやる気)、組織に対する一体感が強くなっています。帰属意識も高まり、成果もあがります。明らかに褒めた方がモチベーションは上がるのである。若い人も同じ効果があります。
 それから「信頼関係ができる」、「職場の空気が良くなる」「活性化する」ということも分かっています。さらに、うつ等のメンタルヘルスの問題にも間接的に効果があることも分かっています。キーワードは「自尊感情(自分に対する自信)」。精一杯仕事をしたけれども報われなかった「挫折感」が起きやすい。しかし「良くやった」と褒めることで良くなったという結果がでています。
 その他、学校や会社、病院や役所などでおこなった褒める研究プロジェクトで分かったことですが、「褒めた側が成長した」、「評価能力が向上した」という声がたくさん聞かれました。「いままで感情的に接していたことが、良いところを見つけようとする様になった」という声もあります。部下は、いつもイヤミばかり言う上司も、褒めてくれたり、良いところを見つけてくれたりする上司の方が気に入るのは当然ですから、そして部下との関係も良くなります。そうなると職場の雰囲気もよくなります。そのような相乗効果で生産性が上がったという声もよくあります。
 さらに、失敗を恐れずに挑戦するようになったというところもあります。大阪に太陽パーツという会社があります。そこでは、前向きに挑戦する従業員を表彰するという制度があります。そこでは「大失敗賞」という賞を取り入れて、前向きに挑戦して失敗した社員を表彰するということをしています。社長に話を聞いてみると、それによって「若い社員が前向きに挑戦するようになった」という効果があったと言われています。もう一つは「失敗を隠さずに共有できるようになった」、これによって同じ失敗をしない。あるいは、より大きな失敗をしない風土が生まれたということも言われていました。
 では、どのように認めていけばいいか。あたり前ですが上手に「認める」「褒める」ということです。例えば、お客様からいろいろな声が入ってきます。その中には〝感謝の言葉〟〝褒め言葉〟があります。それは、本人に直接伝えれば良いと思います。ところがお客様からの声の中には〝クレームのたぐい〟〝おしかりの言葉〟がありますが、私は本人に直接返さない方がいいと思います。プライドを傷つけたり、萎縮したりするなどの効果が分かっています。ですから、職場の改善材料として使うようにします。
 2番目に、日本人は個人の仕事や名前を表に出さないという傾向がありましたが、それでは「本当に頑張ろう」という気は起きません。やはり良い仕事をして、自分の名前を残したいという欲求がありますから、オフィスでも、現場でも、できるだけ個人の名前は出してあげた方が良いと思います。
 「褒め合いタイム」というのを大学のゼミで取り上げています。毎週1回、5分間だけ、お互いの良いところを褒める時間を作っています。それによってクラスの雰囲気が良くなりました。また、会社の中には良い仕事をした時に、感謝や褒める言葉を書いた「good jobカード」を贈るところもあります。あるいは会社のトップがメールを送るところもあります。
 ある役所では、例えば毎週1回、金曜日の午後3時から職場で順番に〝自分の得意なこと〟や、〝自分が努力してやっていること〟について発表してもらい、皆で議論をする。そして就業時間後は懇親会を開く。このような時間を作ると、ひとり一人が認められる時間をつくる。たいへん色々な効果がありますので、試してみてください。
 特に若い人の場合に、自分の個性をアピールしたいという希望が強いです。ファッションはそうです。建設現場でもあります。ニッカポッカを着て自然な筋肉の男性がモテるそうです。そういった時代ですからファッションも自由にしてあげて、ファッションを競うようにしてあげたら、もっと良いものができるのではないかと思います。
 それから表彰制度です。私が5年ほど前に、表彰研究所というのをつくりまして、表彰にはどのような効果があるのか研究し、普及させています。表彰を上手く活用することによって、ほとんどお金を掛けずにモチベーションを上げることができます。この表彰も単に「社長賞」や「事業賞」などの権威のある表彰よりもむしろ〝縁の下の力持ち〟のようなものが良い。若い社員ですから、もっとゲーム感覚を取り入れて自分たちで賞を作らせる。こうすることによって、若い人が活躍する場を作れます。もし必要でしたら、後の懇親会で紹介させていただきます。
 そして、褒めるということ。これも上手に褒めないと、効果がないばかりか、むしろ逆効果になる場合があります。褒められてかえってやる気を失ったり、そのプレッシャーに負けてしまったりする場合があります。とくに、今の若い人は褒められて期待されると、それによって潰れていくというケースがとても多いです。学生でもそれで失敗したケースがたくさんあります。それだけに褒めすぎることには気をつけないとなりません。オリンピック選手のように期待を背負いすぎると、本番で緊張してしまい前へ進めなくなる。そうならないためには、具体的、客観的事実にもとづいて褒めるということ。それから、いきなり褒めるといっても難しいですから、まずは行動をさせること。行動させることで、挑戦したということを褒めれば良いのです。また、褒めると慢心するという声も聞きます。「ここまでやったのだから、次はこれをやったらもっと良いことが得られる」と次は行動を示してあげることで、慢心することもないです。
 能力を褒めるか、努力を褒めるかという議論があります。普通は努力を褒めることが多く、それは大事だと思います。しかし、私は能力を褒めることも大事だと思います。意識調査をすると日本人の「自己肯定感(自分に対する自信)」は大変低い。自信がない人が多い。だから、いまの能力ではなく「やったら出来るんだ」という潜在能力という意味での能力を褒めてあげることは、とても重要なことです。個人のレベルに合わせて褒めたり、認めたりすることが大切です。

○最後に

 結論的に言いますと、やる気を引き出すには、2段構え。これからは、認める、褒めるということが重要であるということ。それには、活躍して認める。個人をアピール出来るような機会や場、条件を整えてあげること。それから、表彰やイベントを活用することも有効だということです。
 もう一つ、若い人の育成のポイントについて付け加えます。いま、自分の意思で強制されずに仕事をしたいという「自立性」が広がってきています。そこを大事にすること。そのためには、専門職としてキャリアアップできる機会を増やすということと、プロジェクトへの参加や、会社を超えるようなプロジェクトで「いちばんやる気を出せた」という声がたくさんあります。
 また、レクリエーションやイベントなど、会社の経営に影響をあたえないようなところは、若い人を主力にして、管理職や年配の人は口を出さないようにした方がいいと思います。若い人を主役にする。そうすると責任感を持って仕事をする。やっぱり若い人は、やはり異性と一緒に仕事がしたいのです。いい格好をして、カッコイイところを見せる。すると本当にイキイキとした顔をします。そういう場面をたくさん見てきました。男女一緒に仕事をする機会を増やす。
 会社の中で定年まで働くことも尊いけれど「自分は独立したい」という野心をもった若者には、そのための機会、選択肢を与えることも有効だと思います。ご清聴いただきありがとうございました。

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